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搜索M&A在中國(guó)獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)的案例，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)存在兩種知識(shí)產(chǎn)權(quán)陷阱:一種是在合資企業(yè)中，外資企業(yè)為中資企業(yè)設(shè)置陷阱，使中資企業(yè)的成熟品牌從市場(chǎng)上消失，這主要是在中國(guó)實(shí)施“引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略的歷史階段；第一，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)，不是收購(gòu)自己的核心技術(shù)，就是收購(gòu)的專(zhuān)利技術(shù)成了雞肋。這主要發(fā)生在現(xiàn)在。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展起來(lái)，急需走出去。
(一)外資并購(gòu)中的知識(shí)產(chǎn)權(quán):商標(biāo)陷阱
外資在商標(biāo)方面主要設(shè)置了以下陷阱:
1.不平等條約戰(zhàn)略
利用中國(guó)對(duì)成功的渴望，M&A協(xié)議中不平等地規(guī)定合資企業(yè)必須使用外國(guó)商標(biāo)，完全排除使用中國(guó)商標(biāo)。中國(guó)馳名商標(biāo)將高價(jià)轉(zhuǎn)化為股份，然后合資后中國(guó)商標(biāo)將被放棄。
一個(gè)沉重的教訓(xùn):1994年1月18日震驚中國(guó)飲料界的百事可樂(lè)和天府可樂(lè)在曾經(jīng)被視為國(guó)宴飲品的東莞“聯(lián)姻”，被國(guó)人視為民族飲品象征的天府可樂(lè)從此銷(xiāo)聲匿跡。
2.股權(quán)控制策略
表面上，外方同意合資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期內(nèi)可以使用雙方的商標(biāo)。然而，在實(shí)際操作中，外方利用其控制地位閑置中國(guó)商標(biāo)，使用自己的商標(biāo)，并利用合資公司的資金宣傳其商標(biāo)。一旦合資期限屆滿(mǎn)，原中方的著名商標(biāo)將因未被使用而被市場(chǎng)遺忘，中方無(wú)權(quán)繼續(xù)使用外國(guó)商標(biāo)。此時(shí)外方會(huì)提出可以繼續(xù)使用其商標(biāo)，但要支付高額許可費(fèi)。
3.自然選擇策略
在M&A協(xié)議中，可以使用雙方的商標(biāo)，但同時(shí)，主要產(chǎn)品和新產(chǎn)品僅限于外國(guó)商標(biāo)，舊產(chǎn)品為中國(guó)原創(chuàng)商標(biāo)。那么，外方將通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)，逐步從市場(chǎng)上淘汰原有的中國(guó)名牌，從而實(shí)現(xiàn)在商標(biāo)權(quán)方面完全控制中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的目標(biāo)。
沉重的一課:在洗衣粉行業(yè)，廣州白貓與廣東高富力合資后，外方利用國(guó)內(nèi)知名品牌廠商的產(chǎn)能和銷(xiāo)售渠道，推銷(xiāo)他們的高價(jià)藍(lán)浪和海潮，把我們的產(chǎn)品打入冷宮。又如廣州肥皂廠的潔華牌肥皂，與美國(guó)合資后很快被海飛絲和潘婷取代。
4.凍結(jié)策略
沉重的一課:1994年廣州牙膏廠與聯(lián)合利華合資之前，“美格網(wǎng)”牙膏在中國(guó)家喻戶(hù)曉，年銷(xiāo)量6000萬(wàn)支，出口量全國(guó)第一。然而，當(dāng)它以1200萬(wàn)元的折扣投入合資企業(yè)時(shí)，它立即被放棄，取而代之的是露美·陳莊。到1997年，聯(lián)合利華停止在各種媒體投放Meganet廣告。
5.全面收購(gòu)戰(zhàn)略
外資可以充分收購(gòu)中國(guó)人熟悉的、市場(chǎng)效果好的國(guó)產(chǎn)品牌企業(yè)，從而快速搶占中國(guó)市場(chǎng)。
沉重的一課:2004年2月，高德漢高公司與廣州輕工業(yè)控股集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，全資收購(gòu)“熊貓”品牌，成為熊貓品牌的新主人，而原主人廣州輕工業(yè)控股集團(tuán)的全資子公司廣州文海集團(tuán)將不得使用熊貓品牌標(biāo)識(shí)。
(二)中國(guó)M&A的外資:專(zhuān)利陷阱
現(xiàn)階段，中國(guó)已有一批企業(yè)發(fā)展起來(lái)，有能力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。為了進(jìn)一步提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，搶占全球市場(chǎng)，通過(guò)并購(gòu)獲得專(zhuān)利技術(shù)。但是，M&A要么沒(méi)有獲得目標(biāo)企業(yè)的核心專(zhuān)利技術(shù)，要么獲得的專(zhuān)利技術(shù)沒(méi)有良好的市場(chǎng)前景和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
沉重的教訓(xùn):華立收購(gòu)飛利浦:華立集團(tuán)收購(gòu)飛利浦CDMA移動(dòng)芯片技術(shù)研發(fā)部門(mén)，飛利浦與高通簽署CDMA芯片技術(shù)交叉許可協(xié)議。由于雙方均承諾不向第三方披露，該承諾不會(huì)因飛利浦R&D部門(mén)的轉(zhuǎn)移而改變。華立仍需向高通支付技術(shù)許可費(fèi)，以開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售CDMA芯片和終端設(shè)備。然而，中國(guó)商家每生產(chǎn)一部CDMA手機(jī)，就要向高通支付銷(xiāo)售額的2.5%作為選擇CDMA標(biāo)準(zhǔn)和使用相關(guān)專(zhuān)利的費(fèi)用。
TCL收購(gòu)湯姆遜的CRT技術(shù)屬于夕陽(yáng)技術(shù)。茶城騰中重工收購(gòu)悍馬，但在品牌、商標(biāo)、商品名稱(chēng)、專(zhuān)利技術(shù)歸屬上均失敗。既然M&A有這么多陷阱，我們需要睜大眼睛，識(shí)別這些陷阱，以免遭受無(wú)聲的損失。
另一方面，如果資質(zhì)優(yōu)秀的知識(shí)產(chǎn)權(quán)在M&A獲得，但如果知識(shí)產(chǎn)權(quán)得不到很好的運(yùn)營(yíng)和管理，就會(huì)成為一個(gè)不值錢(qián)的花瓶。因此，M&A成功后，有必要對(duì)已獲得的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行整合，以發(fā)揮其最大效用。
為了解決上述第一個(gè)問(wèn)題，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查和價(jià)值評(píng)估。
為了解決上述第二個(gè)問(wèn)題，必須整合收購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源。
因此，M&A一般經(jīng)歷四個(gè)階段:盡職調(diào)查、價(jià)值評(píng)估、談判簽約、機(jī)關(guān)整合。
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